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株式会社ぷらす・あるふぁ┃ 大阪をはじめ大規模修繕工事の最安値に挑戦!

職人を育てる ~伝統技術の継承~

伝統技術の進化を目指して

ぷらす・あるふぁでは、建設業界の一般的な教育方針である「徒弟制度」の伝統を進化させ、独自の教育プログラムで職人の教育を行っています。

「塗装・防水・補修・シーリング」といった大規模修繕工事の主要4業種について、匠の技を修得したプロフェッショナルを輩出することが、私たちの使命だと考えています。



ぷらす・あるふぁの工事の最大の特徴は、自社の教育プログラムで育成した、職人によって、施工することにあります。

(※繁忙期等に外注する場合もございますが、職人育成のノウハウは、協力会社への教育としても機能していますので、自社職人と同等の品質を実現しています。)

建設業界で伝統的に行われている元請会社を頂点とするピラミッド型の施工管理体制の場合、職人の教育の主体が不明確であるが故に、職人の技量も個人差が大きいという問題がありました。 その結果、(1)品質の低下、(2)工期の長期化、(3)価格の上昇など、お客様にとって好ましくない弊害が発生する場合もありました。

また、ピラミッド型の施工管理体制に特有の、何層にも重なった指揮命令系統の複雑化の問題もあり、また、これにより上記(1)(2)(3)の問題は更に大きくなっていました。
ぷらす・あるふぁでは、このような状況を踏まえて、これまでの伝統を進化させるべきではないかと考え、「教育」から「施工」までの一貫した施工管理体制を構築し、工事に取り組んでいます。

自社で教育した職人による施工は、指揮命令系統の強化を生み、施工精度が高まり、品質の向上に貢献しています。(品質)

また、自社の職人が施工することによって、業務の効率性が向上し、工期短縮に繋がるなどのメリットもございます。(工期)

また、自社の職人による施工のため、ピラミッド型の施工管理体制のような仲介業者の介在がゼロになりますので、工事価格の大幅な削減も実現しています。(価格)

このように、自社で教育した職人による施工は、品質の向上工事価格の削減工期の短縮という 3つの価値となって、お客様に還元されています。

【お願い】
ぷらす・あるふぁの工事の最大の特徴である「自社で教育した自社の職人による施工」は、多能工の存在が大前提となります。しかし、人材育成には時間が掛かることから、工事の受注をお断りしなければならない場合もございます。

対談

今日は、ぷらす・あるふぁの工事管理体制の特徴の一つである「自社職人」について聞きたい。最初に断っておくが、私は御社の「自社職人」の効果については懐疑的だ。少し突っ込んだ質問になると思うが了承してほしい。

まず、現代のように経営環境が目まぐるしく変動する社会においては、アウトソーシングの拡大が、リスクを最少化し、大胆な経営戦略を打ち出す上で、欠くことのできない要素の一つと言われている。しかし御社の「自社職人」の取組みはインソーシングそのものであり、時代に逆行しているように感じる。
また、建設業界では、元請会社を頂点に、下請け→孫請け→曾孫請け→・・・→職人という、ピラミッド型の構造が確立されている。これは、元請会社が「施工管理」、職人が「施工」、中間の企業群が「職人の選別と育成」という、専門性の高い業務をアウトソーシングするという慣習が組織構造化されものだ。

つまり、御社の「自社職人」の取組みは、リスクマネジメントの潮流からも、建設業界の常識とも異なるものと言える。 にもかかわらず、なぜ「自社職人」なのか? 理由を知りたい。

阿部

2つの理由があります。 1つ目の理由は、業務効率の点です。 伝統的な新築工事の場合、工事によっては専門工事業者の数は100を超えるケースもありますが、大規模修繕工事の場合、専門工事業者の数は5〜6業種ぐらいしかありません。 新築工事などのように業種数が多い場合には、分業してアウトソーシングした方が業務効率が上がると思いますが、大規模修繕工事のように業種数が少ない場合には、むしろ業務を統合してインソーシングした方が、効率が上がると考えています。 実際に、統合によって工事全体の業務効率が改善されており、これらを様々な形で、お客様に還元することができるようになりました。

なるほど。確かに昨今の経営環境を俯瞰すると、銀行などの合併に象徴される水平統合や、プライベートブランドに代表される垂直統合といった「統合」の動きが活発化している。 その背景には、統合によって業務効率が改善され、顧客サービスが向上することが謳われているが、同じように顧客価値を創造できるのであれば、統合は望ましいな。 2つ目の理由は?

阿部

2つ目の理由は、歴史的経緯に関係します。
建設業界においてピラミッド型の業界構造が確立されたのは、高度経済成長を経験したことが大きいと思われます。
確かに、高度経済成長時代の人口動態の中では、ピラミッド構造を支える「職人」が多数を占めていたため、ピラミッド型の業界構造は上手く機能していました。
しかし今では、いわゆる団塊の世代の大量退職に加えて、ものづくりの継承者となる若者の建設業離れのムーブメントが強く、ピラミッド構造は人口的な面で限界に近づいていると思われます。
人口動態だけを見ればピラミッド型からダイヤモンド型に移行しているのですから。
このような時流を直視し、新しい組織構造を生み出すことが、現在の建設業界全体に課せられた課題であると思われます。

なるほど。業態の特性や時代背景に合わせて経営環境を改善させる必要があることは当然だ。
ぷらす・あるふぁでは、具体的にどのような工事管理体制を提案しているのか?

阿部

先ほど、ピラミッド型の業界構造においては、元請会社が「施工管理」、職人が「施工」、中間の企業群が「職人の選別と育成」を担うというお話をされましたが、当社の工事管理体制の最大の特徴は、「施工管理」も「職人の育成」も「施工」もすべて自社で行う点にあります。

建設業の就労人口が21世紀初頭と比べて20%以上減少する一方で、大規模修繕工事は年々増加し、「需給バランスのねじれ現象」が顕著な今、現状の不具合を打破するには、伝統的な工事管理体制を見直して、ムダを削減し、コンパクトな工事管理体制を確立することが重要ではないでしょうか。試行錯誤をくりかえし、現在のような工事管理体制となりました。

確かに、御社のように自社で職人を育成し、その職人が施工し、それを管理者が管理するという体制は、ピラミッド型の施工管理体制に内在するムダを完全に削ぎ落としたコンパクトな工事管理体制と言える。 しかし、御社は顧客から工事を直接受注する元請会社のはずだ。職人を育成することは職人の仕事であり、元請会社の仕事ではない。職人を育成するスキルが御社にあるのか?

阿部

昔の話ですが、私のこの業界のスタートはペンキ職人でした。
学生時代に国際協力活動で、アジアやアフリカに学校を建てたり、井戸を掘ったりしていましたので、体力には自信がありましたが、弁護士事務所でのデスクワークが長かったこともあり、最初は仕事を覚えることに大変でしたね。
幸い工事の師匠に恵まれ、大規模修繕工事に関わる6つの業種で職人としての経験を積むことができました。
そういった経験をベースに、学生時代に塾講師をしていた際の教育ノウハウを組み合わせて、職人を育成するシステムを創ったのです。

余談だが、社長は塾講師時代に、行く教室行く教室で、生徒の成績を改善させ、どの学区の生徒でも、その学力を50校余りの教室のトップ3にしていたとか。アメリカ軍基地内で難易度が高い施設を工事してきた実績や世界遺産での工事実績を見ると、御社の技術力の高さは明らかだが、そんな世界最高峰の技術力に、定評のある社長の教育メソッドが加わるのだから、職人の育成は心配ないということか。

しかし、「人を育てる」ということは時間が掛かる。昔から、「職人は3年間は掃除だけ、一人前になるには10年掛かる。」と言われているほどだ。現代の若者がそれだけ長期間我慢できるとは思えないが・・・。

阿部

確かに人材育成は、多くの企業が抱えている課題の一つだと思います。ただ、職人育成に取り組む中で感じていることですが、日本人は元々ものづくりが好きな民族だと思います。ほとんどの人が「挑戦と達成」を繰り返すことに喜びを感じ、モチベーションを維持しながら、ものすごいスピードで技術を修得していきます。
もちろん、そうは言っても我慢強く育成する必要があることに変わりはありません。
しかし「育てる」とは、そういうことではないでしょうか。

確かに、大規模修繕工事に必要な技術は、他の建築工事と比べるとハードルの低い技術が多い。社長の言うように、「大規模修繕工事に特化した技術」と限定条件を付けることで、技術修得までの時間を大きく短縮させることは可能だと思う。
話を戻そう。御社では、ピラミッド型の業界構造において、元請会社が行っていた「施工管理」、職人が行っていた「施工」、中間の企業群が行っていた「職人の選別と育成」を、すべて自社で行うということだが、これによって、顧客にはどんなメリットがあるのだ。

阿部

品質の向上、工事価格の削減、工期の短縮、の3つのメリットがあります。

どれも顧客であるマンションオーナーにとっては重要だな。
自社で育成した職人が工事を行うことで、指揮命令系統が強化されるから、品質の向上と工期短縮を実現できる点は、容易に想像ができる。
御社の場合、同一の職人グループが、補修→塗装→防水と流れるように作業を展開していく訳だから、それぞれ別々の職人が入る他社と比べると、速さも品質もグレードアップする環境が整っている訳だ。
また、介在する企業が大幅に減少しているから低価格になることも当然だ。

以前、業界最大手の大規模修繕工事の会社を退職した人に話を聞いたことがあるのだが、彼が言うには「最近は良い職人が不足していて『こうあるべき!』という工事を誰もしなくなった。」と嘆いていた。「及第点の工事ばかりで、誇れる工事がない」とも言っていた。
それだけ品質が低下しているのだろう。
そして、それにもかかわらず、工事期間は従来よりも3割は長期化しているという。
職人不足は、品質の低下と工期の遅延という忌むべき事態となって顕在化していることは衝撃だ。
ところが、ぷらす・あるふぁでは、自社で教育した職人が施工する訳だから、そのような心配がない。
話を聞いていると「自社職人」はメリットばかりに思えるが、デメリットはないのか?

阿部

2つのデメリットがあります。
まず、工事の受注が、職人の育成環境に依存するということです。そのため職人の育成が間に合わない場合は、お断りせざるを得なくなります。

なるほど。他業界では当たり前の話だが、建設業界では、元請会社が「とりあえず受注」して、そこからアウトソーシングつまり下請企業を探すというのが慣行だが、御社のような自社職人の施工というビジネスモデルでは「とりあえず受注」ができないということだな。
御社は規模の拡大を目指す会社ではなく、確実な工事を最優先する「クオリティーカンパニー」ということか。他にデメリットは?

阿部

伝統的なピラミッド型の業界構造とは異なりますので、業界新聞などの見積参加条件を満たすことが難しい場合もあります。

なるほど。確かに、業界新聞などで見積参加の条件を見ると、●戸以上の工事を年間●件以上といった不必要に高いハードルが目に付くが、ピラミッド型を維持してアウトソーシングしない限り、これらの条件を満たすことはできない。皮肉な話だが、こういった条件をつけることで、品質の低下と工期の遅延、工事価格の高騰という、顧客の望まない方向に流れていく危険があるな。

そう言えば、以前、管理会社や設計事務所にバックマージンを払わない業者は、優れた会社なのにトンデモ会社と紹介されるなど、顧客に嘘の企業信用情報を流されたり、他のマンションで有りもしないトラブルを抱えているなどの虚偽情報を報告されるといった暴挙が白昼堂々と行われている、という記事を呼んだことがある。
残念ではあるが、業界の本流から外れると、たとえどれだけ良いことをしようとしても潰されるのが日本社会の現実だ。それを踏まえて御社は今後どのように舵をとるつもりか?

阿部

建設業界の最大の課題は、「職人の不足」と「職人を育てる企業の不足」にあると思います。 またリスクマネジメントの見地から、現在の企業の多くはリスクを最小限に抑えることを最優先しますので、職人を抱えることや、職人を育成するといったリスクの高い業務については消極的な姿勢が目立ちます。
しかし、職人不足が深刻な今、リスクを零細企業や職人に押し付ける時代は終焉に近づいていると思います。

幸いにして、当社には「職人を教育するノウハウ」があります。また、大規模修繕工事の全業種を修得できる教育システムを構築しているのは、日本でも当社だけだと自負しています。 私たちは、このノウハウを武器に、急激な成長ではなく、堅実な成長と安定経営を目指したいと考えているのです。

最後にリスクマネジメントについて、重要な話を聞かせてほしい。
自社職人を育成して、社内に職人が溢れると、大規模修繕工事の需要がなくなったときはどうする気だ? 職人が多ければ固定経費が掛かるから、一気に業績悪化に繋がり経営環境が不安定になるのではないか?

阿部

私は学生時代から貧困国を訪れ、学校を建てるなどの支援活動を行ってきました。その時の体験から、日本の建設技術で、開発途上国に貢献したいと思うようになり、今もその思いが揺らぐことはありません。

私が日本で建設会社を設立して実感していることですが、日本の工事現場に漂う「規律と倫理に包まれた建築技術」は、日本国民が育んできた無形文化遺産であり、高い国際競争力を持っていると確信しています。
21世紀はアジアを中心に急激な経済成長を遂げた国が多く、それらのほとんどが突貫工事によって建設されており、修繕のニーズは世界中で高まっています。また開発途上国には、私たちの技術を待っている大勢の人々がいます。

私たちが、建設技術者として、日本と世界を視野に入れている限り、社内に職人が溢れる可能性を考慮すべきは、数十年先の話ではないかと現時点では考えています。今、世界を視野にした話をしましたが、国内でもまだまだ高いニーズがありますしね。

最後に抱負を聞かせて下さい。

阿部

私は今も20代の頃、アフリカの大地で夕陽を見ながら、赤土の上にレンガを積んでいた時代を思い出します。
「職人を育てる」ことは、グローバルな観点で考えると「仕事を創る」ことであり「多くの家庭を養う」ことであり、「国を創る」ことです。
私たちは、「職人の育成」を通して、日本で「品質」「価格」「工期」の3点で改革を行いながら、日本及び世界の多くの社会課題の解決へ向けて堅実に歩んでいきたいと思います。

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